La DSI peut-elle appliquer le « Business canvas » à ses projets internes ?

Le « Business canvas » est une méthodologie simple et puissante qui permet à un créateur d’entreprise d’aborder les principales questions de son projet et de construire une vision synthétique. La DSI ou la maîtrise d’ouvrage peut-elle s’approprier cette approche au bénéfice des projets qu’elle gère ?

 

S’inspirer des méthodes des startups

DSI business canvas 01 SMLLa DSI évolue. Elle se positionne parfois en considérant les autres départements comme des clients. L’application des méthodes utilisées par les entreprises, et en particulier les startups, est une véritable source d’inspiration.

Les méthodes agiles sont déjà devenues une pratique répandue. Le « lean management » s’est popularisé par son usage dans les startups. Le concept de « minimum viable product » commence à émerger. On peut le voir comme une déclinaison de la loi de Pareto : un produit ou service peut satisfaire 80% des besoins avec 20% des fonctionnalités. Cela conduit à une approche itérative plus optimale.

Nous allons voir comment la méthode du « Business canvas » peut aider la DSI ou la maîtrise d’ouvrage à valider et faire évoluer ses projets.

 

 « Business canvas »

Le « Business canvas » est une méthodologie donnant à la fois une vision complète et synthétique des principaux ressors d’une startup. Il répertorie en 9 sections les principaux aspects à étudier.

A droite, on trouve la vision du marché (les autres départements) et à gauche la vision de l’entreprise (la DSI). Au centre se situe la « Value proposition » qui explicite comment le service ou le produit apporte une vraie valeur aux utilisateurs.

DSI business canvas 02

Détaillons chaque case dans l’ordre préconisé pour analyser son application par une DSI ou la maîtrise d’ouvrage.

  1. « Customer segment » - Qui sont les personnes que vous adressez ? Il est important de distinguer les commanditaires et les utilisateurs. Il y a un danger à négliger ces derniers au profit des premiers. Quels sont leurs caractéristiques : âges, niveau de connaissances techniques. Une bonne technique est d’identifier quelques persona : des personnes fictives mais représentatives permettant de guider la réflexion.
  2. « Value proposition » - En premier lieu, quels problèmes veut-on résoudre et quels bénéfices veut-on leurs apporter ? Pour éviter d’aboutir à une usine à gaz, il est très important de faire ressortir les priorités en effectuant un classement par importance. En deuxième lieu, comment résoudre les problèmes remontés et apporter les bénéfices attendus. Il faut éviter le travers fréquent de sauter trop vite à la solution. On prête d’ailleurs ce mot à  Henry Ford : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils attendaient, ils auraient répondu ‘un cheval plus rapide’ ».
  3. « Distribution channels » - Cette question de distribution est plus aigüe que jamais. Le service va-t-il être rendu par une application installée sur le PC de l’utilisateur ou sur son smartphone ou les deux, ou par un service web accessible par le navigateur. Comment les utilisateurs vont ils découvrir les nouveaux services ? Les questions de mise à jour et d’authentification restent centrales.
  4. « Customer relationship » - Cette question peut sembler sans objet pour un service interne mais elle est au contraire très importante. Evidemment s’il s’agit du service de demande de congés, vous n’avez pas trop de soucis à vous faire : tout le monde apprendra à s’en servir. Mais s’il s’agit d’un service facilitant la collaboration, il peut être délaissé par les utilisateurs. Vous devez conduire le changement dès le début du projet. Vous devez apporter un service de support. Vous devez communiquer. Vous devez vous appuyer sur des ambassadeurs. Vous devez même réfléchir en termes de part de marché en ayant pour objectif d’évincer de précédents services qui font doublon.
  5. « Revenu stream » - Vos clients sont vos sponsors. Même s’il n’y a pas de refacturation interne, vous devez suivre une logique commerciale pour leur vendre vos solutions. Combien seraient-ils prêt à payer ? Si vous n’avez pas de client prêt à payer, soit il est nécessaire de les évangéliser, soit vous ne répondez pas aux véritables enjeux de votre organisation. Pensez à prendre en compte l’économie réalisée en arrêtant de précédents services qui seront rendus obsolètes.
  6. « Key activities » - Il s’agit de définir ce que vous allez livrer. Attention à prendre en compte ce que vous devez livrer en plus de la solution technique : gouvernance, formation, support, bonnes pratiques, analyse et reporting. On a tendance à les sous-estimer. Par exemple, pour une solution collaborative, il est important de prévoir une cellule de gouvernance et d’accompagner les animateurs de communautés.
  7. « Key ressources » - Il s’agit d’anticiper les ressources nécessaires pour les activités clés. Trop souvent il est fait l’impasse sur ces ressources. Il faut au contraire bien les identifier, qu’il s’agisse de ressources DSI qu’il faut financer ou qu’il s’agisse de ressources dans un autre département que ce dernier doit anticiper.
  8. « Key partners » - Il s’agit ici des fournisseurs effectifs : conseils, éditeurs logiciel, intégrateurs, hébergeur, autres,... Leurs rôles évoluent. Les éditeurs proposent de plus en plus leur logiciel sous forme d’un service.  Le succès des projets nécessite souvent l’accompagnement amont et aval d’acteur du conseil. L’habitude de s’en remettre à un intégrateur doit être remis en cause si on veut minimiser les développements spécifiques.
  9. « Cost structure » - Il est ici question de votre budget investissement et fonctionnement.  Il s’agit d’analyser la totalité des coûts et de les mettre en regard des revenus. La comparaison des deux constitue une forme d’analyse de retour sur investissement (ROI).

 Alors, pourquoi ne pas expérimenter le « Business canvas » sur le projet que vous démarrez ?

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