Change-Management, Schritt 7: Veränderungen weiter vorantreiben

Sie nähern sich dem anvisierten Ziel, und allmählich nutzen die meisten Mitarbeiter das kollaborative Tool. Im Folgenden erklären wir, wie Sie es schaffen, dass dieser Erfolg auch langfristig bestehen bleibt.

Dynamik erhalten und ausbauen

Durch konsequentes Change-Management erzielt Ihr Projekt die ersten Ergebnisse. Aber können Sie jetzt schon davon  ausgehen, dass alles automatisch und problemlos weiterläuft? Selbstverständlich nicht. Es ist sicher noch nicht die Zeit gekommen, sich zurückzulehnen.
Vielleicht sollten Sie erst einmal Ihren Teams nach monatelanger Anstrengung zu den schon erreichten Ergebnissen gratulieren. Tappen Sie nicht in die Falle, Ihren Mitarbeitern jetzt schon zu vermitteln, der härteste Teil sei geschafft und der Rest erledige sich gewissermaßen von selbst. Denn schnell lässt das Gefühl der Dringlichkeit nach, und die Veränderungen geraten ins Stocken. Es ist für den nachhaltigen Erfolg sehr wichtig, die aufgebaute Dynamik zu erhalten und, wenn möglich, sogar auszubauen. Denn es war bereits schwierig genug, den Wandel erst einmal in Gang zu setzen.

Den Wandel beschleunigen

Mitarbeiter, die erfolgreich das kollaborative Tool bereits verwenden und damit gute Ergebnisse erzielen, lassen sich dazu motivieren, diesen Weg fortzusetzen. Sie haben es in der Hand, den Wandel zu beschleunigen und mitzugestalten, indem Sie weitere Akteure in Ihr Projekt einbeziehen. Gerade diese Personen sind ein gutes Vorbild, um weitere Teilnehmer zu gewinnen. Denn es geht um die organisationsweite Zusammenarbeit, und Sie können sich natürlich nicht damit zufriedengeben, dass nur eine kleine Personenzahl effektiver zusammenarbeitet. Um erfolgreich zu sein, muss die kollaborative Lösung in Ihrer Organisation abteilungsübergreifend von allen Mitarbeitern genutzt werden.

Komplexität bewältigen

Die ersten Ergebnisse lassen sich in der Regel von Teams realisieren, die schon zusammenarbeiten. Diese Communities   existieren bereits in der einen oder anderen Form, und darin beschäftigen sich mehrere Personen mit bestimmten Themen.

Die nächste Stufe ist auf Basis neuer kollaborativer Praktiken zu erreichen. Dies setzt voraus, dass die Komplexität der Organisation sowie deren Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Denn es geht nicht nur darum, wie bisher mit neuen Tools zu arbeiten.

Veränderungen in einer Organisation werfen oft neue Fragen auf. Hier sind einige Beispiele:

1. Vor der Einführung des neuen Tools gab es verschiedene Arbeits- und Kommunikationsprozesse. Welche wurden durch die neuen kollaborativen Anwendungen ersetzt?

• Dies erfordert die Unterstützung der Abteilungsleiter.

2. Wir wollen mehr Mitarbeiter zur Zusammenarbeit ermutigen. Wie planen wir dies im jährlichen Mitarbeitergespräch ein?

• Dabei kann Ihnen die Personalabteilung weiterhelfen.

3. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, Ergebnisse zu erzielen. Wie können wir sicherstellen, dass sie ihren Mitarbeitern dennoch die Zeit geben, Kollegen auch bei anderen Themen zu helfen?

• Von dieser Herausforderung sind alle Führungskräfte betroffen.

4. Wir wollen unsere Kommunikation verbessern und Informationen schneller verbreiten. Wer kann Informationsmaterial veröffentlichen?

• Dies liegt in der Verantwortung der Communication Manager.

5. Bisher haben wir Dokumente per E-Mail oder in gemeinsam genutzten Verzeichnissen geteilt. Wie können wir das kollaborative Dokumentenmanagement effektiv nutzen?

• Dabei benötigen Sie die Unterstützung der IT-Abteilung.

6. Wir wollen, dass sich Communities bilden, um Fortschritte zu beobachten, Innovationen vorzuschlagen oder sich mit bestimmten Themen zu befassen. Wie können sich Communities entwickeln und damit die Kommunikation anregen?

• Dies hat Auswirkungen auf mehrere Abteilungen: Monitoring-Teams, Forschung und Entwicklung und gegebenenfalls Manager, die etwas in ihrem Unternehmen bewegen möchten.
  
  

Auswirkungen auf die gesamte Organisation

Angesichts der langen Liste von Verantwortlichen, die somit bei der Entwicklung kollaborativer Arbeitspraktiken  einbezogen werden sollten, kann am Ende die Verantwortung unmöglich nur bei einem einzelnen Manager liegen. John Kotter weist darauf hin, dass alle involvierten Manager in ihrer Leitungsfunktion die Vision präsentieren müssen, um dann entsprechend die Aufgaben so zu delegieren, dass die Vision auch zur Realität wird. Dabei sollten sie sich insbesondere nicht in den Details verlieren, denn es gibt zahlreiche andere strategische Themen, die parallel zu bearbeiten sind. Dieser Ansatz gilt gleichermaßen in unteren Managementebenen, in denen andere Akteure eine Führungsrolle einnehmen müssen, um die Wirkung der Vision optimal zu entfalten.

Es braucht Zeit, bis einzelne Mitarbeiter und die gesamte Organisation das neue kollaborative Tool in ihren täglichen Workflow integrieren. Sie befinden sich also gerade erst am Anfang eines längeren Prozesses. Häufig tendieren Manager dazu, Dinge selbst zu organisieren, um keine Zeit damit zu vergeuden, anderen erst alles erklären zu müssen. Doch hier sollte nicht vergessen werden, dass weitere Akteure ein wesentlicher Bestandteil der Veränderung sind, denn wie ein afrikanisches Sprichwort sagt: „Wenn du schnell gehen willst, geh allein. Wenn du weit kommen willst, geh gemeinsam.“