Conduite du changement, étape 6/8 : Les quick wins
Partageant un même sentiment d’urgence, une coalition a construit et partagé la vision d’une organisation plus collaborative. Cela a conduit au démarrage de premières actions. Il est maintenant important d’obtenir les premiers succès (quick wins) pour encourager ceux qui ont commencé à agir, pour convaincre les hésitants et pour désarmer les sceptiques.
Nécessité de résultats rapides (quick-wins)
Certains pensent que seuls comptent les résultats à long terme et que les succès rapides sont un détour. Mais c’est oublier la dimension 
psychologique et surtout la perception du temps qui n’est pas la même pour tous les acteurs. Changer les pratiques collaboratives va prendre au moins plusieurs années. Cela ne surprendra pas un manager sénior pour qui « long terme » signifie généralement de 3 à 10 ans. Par contre, pour beaucoup d’opérationnels, le court terme étant la semaine, le long terme est au plus l’année. Pour ces derniers, l’absence de résultat signifie rapidement l’échec et le désengagement.
Pour mieux comprendre le besoin de premiers résultats, il est intéressant de s’inspirer de l’approche commerciale : pour « vendre » le changement aux employés, le témoignage des premiers « clients » est nécessaire, c’est-à-dire des premiers à avoir bénéficié de la mise en place d’une solution collaborative et sociale.
Ne pas laisser faire le hasard
Le succès de la conduite du changement ne peut être laissé au hasard. Nombreux sont les leaders tellement convaincus du bien-fondé de leur 
vision qu’ils ne perçoivent même pas la nécessité d’organiser les premiers succès, surtout quand ils ont su déclencher une forte adhésion et de premières actions. Pourtant, John Kotter souligne bien qu’à ce stade, on a bien plus besoin de managers que de leaders, car c’est eux qui sauront organiser les actions requises afin d’obtenir les résultats attendus.
Une solution collaborative et sociale permet justement d’adopter cette approche. Prête à l’emploi, elle permet l’organisation d’une phase pilote durant laquelle il est recommandé d’embarquer jusqu’à 10% des utilisateurs cibles. Une partie de l’adaptation est ainsi repoussée après cette phase pilote, ce qui correspond à une approche agile de la gestion de projet permettant d’éviter des développements spécifiques inutiles. De plus, il est avantageux d’impliquer fortement les acteurs de cette phase pilote qui participeront par la suite activement à l’élaboration des versions suivantes. C’est aussi un moyen de prendre en compte les remarques justifiées de certains détracteurs. Enfin, cette phase pilote doit absolument être structurée en plusieurs chantiers susceptibles d’aboutir à des quick wins.
Exemples de résultats convaincants
Pour être convaincants, les résultats doivent être visibles et probant, c’est-à-dire provenir sans ambiguïtés du changement conduit. Le nouvel outil 
collaboratif et social, avec sa grande variété d’usages, offre de nombreuses possibilités qui se déduisent de la vision. Ils seront choisis avec comme critère la visibilité, la mesurabilité et surtout la capacité à impliquer plusieurs catégories de personnes : on a besoin d’influenceurs, de pragmatiques et aussi de personnes capables de dégager le temps nécessaire à la réussite.
Voici à titre d’exemple des chantiers pour lesquels nous avons constaté l’efficacité d’un outil collaboratif et social :
- Répondre à un appel d’offre important mobilisant un grand nombre d’intervenants en peu de temps
- Rompre l’isolement et favoriser l’entraide : assistantes, concierges, chargés de support itinérants …
- Développer une offre en réunissant des profils complémentaires : marketing, technique, commercial, juridique…
- Gérer un projet avec des participants externes à l’organisation : partenaires, fournisseurs ou clients
- Mettre en place une base documentaire qui réduit les mails et les appels téléphoniques entre siège et commerciaux
- Partager des connaissances par questions / réponses dans des communautés thématiques internationales
De façon générale, il faut viser des chantiers dont la réussite rapide est très probable, bien que cela n’exclut pas de mener en parallèle des projets plus longs et plus prospectifs.
Un autre type de chantier peut être envisagé : il concerne les communautés extra-professionnelles qui grâce à leur côté informel fédèrent autour de passions communes.
Enfin, il est presque indispensable de mettre en place un espace dédié à la conduite du changement afin de présenter la vision du projet collaboratif et social, encourager le dialogue, communiquer sur les succès et apporter les conseils ou les documentations attendues.
