Conduite du changement, étape 5/8 : inciter à l'action
La présentation de la vision a suscité une forte adhésion : les employés sont enthousiasmés par la mise en place de nouveaux modes de collaboration. Mais le plus difficile est-il passé ? Non, car c’est bien maintenant que les choses difficiles commencent. De nombreuses personnes doivent commencer à agir et les freins sont souvent nombreux. Nous parlons ici de la mise en place des usages, et non de la mise en œuvre technique d’une solution.
Donner aux collaborateurs le pouvoir d’agir
Il est très important d’identifier les nouveaux comportements attendus, les compétences à acquérir, et les attitudes à adopter. En effet, les 
employés devront collaborer au quotidien et partager leurs documents de travail. Ils devront apprendre à se servir de la solution mise en œuvre, pas tant sur les aspects fonctionnels qui sont généralement intuitifs, mais plutôt sur les bonnes pratiques comme par exemple comment animer des espaces collaboratifs. Ils devront adopter des valeurs comme le partage, la transparence et, par-dessus tout, la bienveillance.
Le premier levier à activer est l’intérêt des personnes. L’égoïsme peut mener les individus à collaborer dès lors qu’ils y voient un intérêt personnel. L’important est d’amener les personnes à agir afin qu’elles découvrent ce que cela peut leur apporter. Pour cela, la curiosité initiale pour une nouvelle solution sera un atout puissant, bien qu’il ne s’agisse là que d’une première étape.
Aligner l’organisation sur les objectifs
Pour aller plus loin, l’organisation doit s’en donner les moyens, à commencer par la formation ou l’entrainement des collaborateurs. Il peut par 
exemple s’avérer nécessaire de former les managers à de nouvelles formes de management. Malheureusement, le coût de ces formations freine très souvent leur mise en place. Même étendues sur une semaine entière elles ont une efficacité limitée si elles ne sont pas suivies par une mise en œuvre pratique. Il existe néanmoins d’autres approches moins coûteuses et plus efficaces : sensibiliser, proposer des guides, organiser des ateliers, assurer le partage d’expérience, mettre en place un accompagnement léger mais régulier, etc. Tout cela doit s’inscrire dans la durée.
Un autre moyen très puissant pour favoriser la collaboration est d’insérer des objectifs spécifiques dans l’entretien d’évaluation annuel de chaque collaborateur : utilisation effective des outils mis à disposition, partage d’expériences, capitalisation des connaissances, attitude positive, etc. Autant d’éléments qui conduiront les responsables RH, les managers et tous les collaborateurs à réfléchir à la place de la collaboration dans leur travail et dans les objectifs de l’organisation.
S’appuyer sur les intermédiaires : managers et leaders
On ne répétera jamais assez le rôle déterminant de toute la hiérarchie intermédiaire. Les managers doivent accorder du temps à leurs 
collaborateurs afin qu’ils partagent leurs connaissances, qu’ils aident leurs collègues ou qu’ils dialoguent sur les opportunités techniques ou commerciales. Tout cela prend du temps au détriment d’autres tâches, mais les managers doivent comprendre l’intérêt de cette collaboration, l’autoriser et l’encourager. Plus encore, ils doivent montrer l’exemple.
Malheureusement il y a parfois des difficultés à surmonter. John Kotter souligne le cas du manager, ayant un rôle déterminant, qui se montre franchement hostile au changement. Il ne faut alors pas se voiler la face et espérer que son attitude finisse pas s’améliorer toute seule. À ce stade, le dialogue franc est la meilleure approche. Souvent celui-ci réussira, peut-être en faisant ressortir un besoin de formation ou d’accompagnement. Sinon, après plusieurs tentatives n’aboutissant qu’à des impasses, une décision courageuse s’imposera comme par exemple changer les responsabilités. Cela sera d’autant mieux compris que l’on aura essayé au préalable d’autres approches.
John Kotter met enfin en avant le rôle essentiel des leaders qui n’est pas réservé au sommet de la hiérarchie, ni à des personnes hors du commun. Les leaders indiquent une direction, facilitent la coopération, motivent, inspirent et dynamisent le changement. Les managers budgétisent, organisent, contrôlent et assurent la production. C’est une erreur d’opposer leaders et managers. Ils se complètent. Une bonne organisation a besoin de ces deux profils. Les leaders dialogueront volontiers pour convaincre que plus de collaboration aboutira à un plus grand épanouissement professionnel des collaborateurs et une plus grande efficacité de l’entreprise.
