Conduite du changement, étape 2/8 : former une coalition

Pour conduire le changement, la deuxième étape relevée par John Kotter consiste à créer une coalition de personnes partageant le même alliance - of (2) sentiment d’urgence. Cette coalition est indispensable pour lever les obstacles qui ne manqueront pas de se manifester. Il est important qu’elle réunisse des personnes influentes mais attention, même la participation du seul Directeur Général ne suffira pas. Il lui faut plus que des exécutants. Il est nécessaire d’obtenir l’implication d’autres personnes convaincues et motivées.

Nous vous proposons de passer en revue les motivations de différents acteurs de l’entreprise afin de déterminer comment les impliquer. En quoi une meilleure collaboration les aidera à mieux atteindre leurs objectifs ? Bonne nouvelle : la collaboration les concerne tous. Ce seront donc leur personnalité respective et leurs priorités du moment qui détermineront leur adhésion à la coalition.

portrait1 - ofLe Directeur Général recherche très fréquemment une meilleure rentabilité de son entreprise. Pour cela, il est essentiel d’augmenter l’efficacité des employés et cela passe notamment par une meilleure collaboration. Même en période de crise, le souci d’économie motivera un projet destiné à mieux utiliser les ressources.

La conquête de nouveaux marchés avec de nouvelles offres ou de nouveaux modèles commerciaux nécessite une meilleure collaboration. Qu’il s’agisse d’innovations incrémentales ou d’innovations de rupture, toutes nécessitent des formes de collaboration adaptées aux équipes mixtes réunissant des compétences diverses : marketing, commerciale, techniques, juridiques.

Le Directeur de la Communication interne a pour mission de partager la vision de l’entreprise et de présenter l’information utile afin que les portrait2 - of employés accomplissent leur travail et comprennent leur rôle dans la stratégie globale. Il mesure la puissance des réseaux sociaux grand public et comprend l’intérêt de ces nouvelles formes de communication qui laissent éventuellement les personnes commenter les messages et se les approprier.

Il a aussi besoin de connaître les actualités de l’entreprise afin de pouvoir les relayer ou les mettre en lumière. Il a conscience que son service ne doit pas être un goulot d’étranglement. Au contraire, sa mission va jusqu’à favoriser l’échange d’informations direct, à un niveau local ou départemental.

 

portrait3 - ofLe Directeur des Ressources Humaines a pour mission de recruter et gérer du personnel compétent, formé et motivé. Il prend conscience que son rôle évolue avec l’apparition de nouvelles organisations qui nécessitent par exemple de trouver les personnes recherchées afin de monter des projets : à lui de mettre en place une base d’experts dont la mise à jour est déportée sur les intéressés eux-mêmes. C’est un levier permettant de valoriser les personnes et d’augmenter le sentiment d’appartenance

A lui aussi de transformer la contrainte de formation en liberté d’apprentissage. Le social learning facilite la transmission des savoir-faire directement entre employés. Les connaissances se transmettent plus efficacement sous forme de micro-learning.

Le Directeur des Services Informatiques (DSI) est un acteur clé à double titre : il met en place les outils collaboratifs et il en est aussi un portrait4 - of utilisateur. Il joue fréquemment un rôle décisif dans le choix de la mise en œuvre des outils. À ce titre, se laisse-t-il guider par les gros fournisseurs et les demandes des différents services ou parvient-il à définir une stratégie afin de garder la maîtrise des coûts, rationaliser les choix et déterminer un cap vers la Digital Workplace ? Pour cela ses équipes doivent collaborer efficacement avec les utilisateurs.

Le rôle du DSI évolue profondément. Il ne doit plus être un simple technicien. Il est désormais essentiel qu’il s’intéresse aux usages afin de répondre au mieux aux besoins de l’entreprise. Là encore, une meilleure collaboration est nécessaire afin de mieux comprendre les attentes, de mieux réussir les projets et d’apporter un meilleur support aux usagers.

portrait5 - ofOn pourrait aussi citer le Chief Digital Officer (CDO) qui a pour mission d’assurer la croissance en assurant la transition du business traditionnel vers le business digital en utilisant le potentiel des nouvelles technologies. Dans les faits, pratiquement tous les responsables peuvent avoir besoin de monter des équipes transverses afin de mobiliser les connaissances et les compétences. À vous de comprendre avec eux comment une meilleure collaboration résoudrait leurs urgences.

Soulignons enfin le rôle des managers intermédiaires. Leur adhésion est déterminante dans la réussite ou l’échec d’un projet collaboratif. Vous avez de bonne chance de trouver parmi eux quelques personnes extrêmement motivées et convaincues de l’importance de changer les modes de collaboration et les pratiques managériales.

La coalition ainsi formée n’a pas vocation à devenir une équipe projet ou un comité de pilotage. Elle va d’abord construire une vision. C’est l’étape que nous présenterons dans le prochain billet.

 

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