Change-Management

Was verstehen wir unter Change-Management?

Das Change-Management (Veränderungsmanagement) verändert, wie der Name es bereits verrät, Prozesse, ganze Strukturen und umfasst dabei alle Projekte, Aktivitäten, Maßnahmen und Aufgaben, die eine weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Ziel dabei ist es, gewachsene Strukturen zu verändern, technische und organisatorische Systeme zu erneuern, Prozesse und Abläufe zu verbessern oder Verhaltensweisen der Mitarbeitenden in der Organisation zu verändern.

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Wie könnten Sie vorgehen?

  „Ein System versteht man erst dann, wenn man versucht es zu verändern.“ (Kurt Lewin, Sozialpsychologe und Begründer der Gruppendynamik).

Dieses Zitat stammt von Kurt Lewin, der das drei Phasen-Modell entwickelte, welches heute noch vielfach als Referenzmodell für Change-Management Prozesse zu Hand genommen wird. Hierbei geht Lewins davon aus, dass in jeder Organisation sogenannte „treibende Kräfte“ und „zurückhaltende Kräfte“ vertreten sind. Im Klartext bedeutet das, dass einige den Wandel in der Organisation antreiben und andere eher dagegenwirken. Die Aufgabe des Change-Managements ist hierbei, die „Treibenden“ zu stärken, um eine jeweilige Veränderung in der Organisation zu stemmen.

Wer sind nun die zwei oben genannten „Kräfte“? Damit sind die Mitarbeitenden der Organisation gemeint. Diese sollten unbedingt von Anfang an den Sinn des Wandels verstehen und akzeptieren, um selbst treibende Kräfte zu werden. Jeden einzelnen Mitarbeitenden von einem Wandel und den damit verbundenen Aufwand der Neueingewöhnung zu überzeugen, ist jedoch nicht einfach. Kurt Lewin führt mit seinem 3 Phasen Modell Abschnitte des Veränderungsprozesses auf:

    Phase 1: Auftauen

Die erste Phase beinhaltet, eine Bereitschaft für den Wandel zu schaffen und das bei allen „Kräften“ bzw. Mitarbeitenden. Wie kann das erreicht werden? Durch offene Kommunikation! Klären Sie die Frage, warum diese Veränderungen notwendig sind und legen Sie die Vorteile dar, um eine aktive Teilnahme der Mitarbeitenden zu wecken. In dieser Phase sollte zudem der Ist Zustand identifiziert werden, und der Soll Zustand definiert werden.

  Phase 2: Ändern

In der zweiten Phase werden die Veränderungen eingeführt. Dies bedeutet auch, dass Mitarbeiter:innen sich an die neuen Prozesse gewöhnen, einlernen und an die entsprechenden Gegebenheiten anpassen müssen. Das führt meist zu einer gewissen Senkung der Leistungskurve der Organisation. Phase 2 beinhaltet zudem, die letzten Mitarbeitenden von der Veränderung in der Organisation zu überzeugen. Nun zahlt sich auch die interne Kommunikation der ersten Phase aus: Denn je verständlicher die Angestellten über die Veränderung und den Prozess informiert sind, bleiben weniger Fragen offen und die Vorteile werden anerkannt. Die zweite Phase dient also zur Analyse, dem Umsetzten neuer Lösungen, das Verbessern der Prozesse und gegebenenfalls die Einführung notwendiger Werkzeuge.

  Phase 3: Stabilisieren

Folglich, in der dritten und letzten Phase wird die Leistungskurve erhöht, und das kontinuierliche Leistungsniveau wieder generiert. Das Ziel ist erreicht, wenn das Leistungsniveau nun höher liegt, als davor. Die „neuen“ Verhaltensweisen sollten im Tagesgeschäft etabliert werden und damit die Angestellten nicht in alte Arbeitsweisen und Muster zurückfallen, sollte kontinuierlich eine Ist-Analyse durchgeführt werden. Die Veränderungen sind dann etabliert, wenn sie im Unterbewusstsein jedes Mitglieds der Organisation und in den Berufsalltag integriert sind.

Welcher Faktor ist dafür entscheidend?

Der Faktor Mensch ist entscheidend. Werden Meinungen, Zweifel, etc. bei den Mitarbeitenden eingeholt und nachgefragt, versteht man wie diese denken und wie sie sich mit dem Wandel fühlen. Die Kommunikation und die Transparenz stehen hierfür wie ein Kontrollorgan. Wenn Fragen aufkommen oder Unverständlichkeiten entstehen, können diese offen kommuniziert werden.

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